作为日常穿戴中必不可少的一环，袜子好像一直都是消费领域的小透明。
有着巨大的中国市场需求，袜子却一直没有诞生一个像样的品类品牌，长期以服装品牌的副产品示人。对消费者而言，往往也是一双袜子适配所有使用场景。
这种看似铁板一块、缺乏变量与生机的市场是大多数人都敬而远之的，但随着消费品创新逐渐走向深水区，基础品类的创新升级几乎成为无法回避的问题。
最近，在浪潮新消费《「回望2022，走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中，中国篮球袜Top1品牌「有志者UZIS」联合创始人&CMO杨孝儒深度分享了由一双篮球袜发散出来的创新路径，以及对当下品牌所面临的抉择、巨头竞争、内卷等问题的底层思考。
「有志者UZIS」联合创始人&CMO杨孝儒
“爆款只有一条路径，就是满足用户没有满足的需求。”在大家将“爆款策略”与流量玩法强绑定的当下，杨孝儒更愿意去了解用户的场景型需求。虽然忙碌，他依然保持一周3到5场球的习惯，除了热爱，更是为了真实地和用户在一起。
因为数据永远只显露表层的一部分，只有在球场上、在消费者身边，才能真正共情他们的所思所想所要。
有志者UZIS成立于2017年，几乎每年都在翻倍增长，如今有志者UZIS的篮球袜年销几百万双，2022年GMV已经突破3亿，并将触手延伸到了篮球卫衣、篮球短裤等品类上，在红海市场开辟了一片新天地。
受访 | 杨孝儒
编辑 | 谢林祁
浪潮新消费：袜子在中国的市场规模大概三千多亿，但很长时间内都是有品类无品牌。这意味着里面有很大机会，但也暗含了一些问题。
这个赛道之前没有跑出来品牌的主要问题在哪里？
杨孝儒：首先，中国人对袜子这个类目是没有什么感知的。
在中国人的观念里，袜子要非常耐用，但从实际情况来说，袜子其实是贴身物品，需要和内衣裤一样每个季度换一次。这是属于历史类目的问题，我们作为品牌方还需要对这些知识进行普及。
其次，在之前的消费水平下，人们对类目细分的需求并不是很强烈。
比如90年代主要流行旅游鞋、运动鞋，现在分化出跑步鞋、足球鞋、篮球鞋。袜子也一样，以前一双袜子能够覆盖生活的所有场景，但现在大家会根据不同的使用场景提出不同需求，这是品类发展的规律。
浪潮新消费：你们最近几年可以从这样一条赛道里顺利生长出来，是因为背后有什么样的契机和做法？
杨孝儒：首先，我认为是基于行业的趋势，这其实是一个风口。我们开始做的时候，刚好踩中了袜子类目的一些窗口机会。
其次，对风口的洞察来自于“真实地和用户在一起”。拿我自己来说，创业是因为我真的很爱篮球。
我会泡在虎扑等垂直论坛里，到现在保持着一个礼拜3到5场球的习惯，通过这种方式来观察用户想要什么样的产品、喜欢什么样的话题。
早期其实我们对数据没那么敏感，但当和用户产生很深的联系时，就会产生一些很自然的感觉。
举个例子，前几年篮球鞋很火，用户愿意花几千甚至一万买双鞋，的确这种鞋非常专业。但如果搭配着穿十元两双的袜子，含棉量不够、材料质量有问题会导致急停的一瞬间打滑崴脚伤病等，那是怪鞋还是怪袜子？所以我们要综合考虑真实的运动场景，把真正的用户需求提炼出来。
最后，围绕需求把这些价值点放大，让用户感知到细节。我们现在依然是在历史轮回中的一个小章节，因为还有很多用户对篮球袜感知度不是很高，甚至有穿肉丝袜打球的。这个市场还需要更多科普与内容触达，做更多努力。
浪潮新消费：你提到防滑是袜子很重要的一项功能，但如果这是一个刚需，为什么市场上一直没有别人做好这件事？
杨孝儒：防滑是很重要的，因为袜子是脚掌和鞋中间重要的桥梁。只是现在市场上没有商家去做，也做不了这件事。
首先，袜子挣不了多少钱，对于不是Top级别的玩家，市场教育成本太高了。我们是到了这个阶段，必须要去履行行业领导者的职责，把市场做大。
其次，防滑丝工艺早期属于国际大牌，采购价格高，还经常断供被“卡脖子”。我们基于“自强万强”的公司价值观，找到了中国最好的纺织院校东华大学，做了对应纱线研究和机器改造，才达到了目前比较满意的效果。
浪潮新消费：你提到防滑丝工艺早期属于国际大牌，这里面存在一个问题，你开拓了一个细分品类，教育好了这个市场，到时候大型集团切入，他们有优先采购权以及领先的技术，很可能会覆盖这块，你怎么看待这个潜在的威胁？
杨孝儒：首先篮球袜这条赛道比较小众，很多大品牌其实目前还看不太上。毕竟要专门拉一个团队来做，一年也才小几个亿的生意。那还不如把鞋做好，一款不错的鞋十几二十万订单量，可能立马就把GMV给cover了。
其次，我们公司更年轻，也更愿意和用户在一起，而不只是关注冷冰冰的数字。其实很多大厂或者行业，都喜欢把“关注用户”挂在嘴边，但真的让他们一个礼拜和用户去打场球、业余时间看论坛，还是比较困难的。
数字当然很重要，但和用户在一起也很重要，漏了任何一个环节都没法做得比我们更好。我们是通过数据去找到一些方向，然后和用户一起探讨细颗粒度的内容来实现精准洞察。
最后，大公司的“船”太大，组织架构的信息传递速度太慢。正常情况下，大品牌从商品洞察到企划再到最终落地需要1-2年，而我们快的话1-2月就可以。
浪潮新消费：龙头品牌确实没有精力去做太细分的赛道，但其实篮球袜这一品类有Stance珠玉在前，有志者UZIS靠什么来破局和做出差异化？
杨孝儒：首先，Stance的美术体系是美国文化的一部分，中国人不吃这套。我们早期创业其实很简单，就是觉得Stance一双一百多还卖得好，是不是我们卖五六十就可以了。
于是UZIS就去尝试，一开始做的设计很张扬，大红唇印在袜子上。但是中国讲究外儒内道，骨子里是比较内敛的，没法接受那么重的西方文化。我们经过前期试错，发现还是要因地制宜，做本土化设计。
其次，Stance作为美国企业，面向全球市场布局，但没有做中国本土的运营。它一双袜子在美国卖二三十美金，如果在中国做精细化运营，价格就要达到五十块以内，这对它的全球战略会有巨大的冲击。
它不会为了中国市场放弃全球的市场份额，当然这个决策也没问题，如果是我，我也会选择暂时放弃一些东西，毕竟有舍才有得。
我们抓住了大家被Stance文化影响的窗口期，在尝试中发现了中国用户独特的审美需求，并在产品设计中满足了他们。
比如UZIS的第一个爆款“铠甲”——因为篮球袜是篮球竞技中一项很重要的装备，所以我们就把铠甲一些形象化的纹路搬到了袜子上。先从心理上让用户觉得穿上就得上场干仗了，然后沟壑纵横的条纹也会具备功能性的防滑。
浪潮新消费：Stance在文化领域获得巨大成功，其实和美国的篮球、嘻哈这些街头文化密不可分。中国是否有这样一片土壤，可以让有志者UZIS从篮球圈辐射到其他圈层？
杨孝儒：这其实是一个大的国潮问题。
中国的国潮目前还是一个很抽象的概念，没有形成明显的风格，所以具象化出来的东西就很土，像大龙、大凤、大虎。相对而言，大家都知道美式的Hip-Hop，日本的高品质精细化，法国巴黎的高定风。
如果去研究历史，我们非常类似于90年代的日本。那个时代日本的消费者也会花很多钱去买各种奢侈品，一双Nike的airmax换算下来就相当于一万多人民币，还是90年代的一万多人民币。
但是日本的经济泡沫破灭之后，消费者开始重新思考是否真的需要那些浮夸又昂贵的东西。在这之后衍生出来几个品牌，像BAPE、WTAPS、Undercover，它们把“日潮”具象化地展示在用户面前，并拼凑出了日潮中某种抽象的感觉。
中国目前还是以吸收日本和西方的文化为主，也在慢慢输出，但只有一两个牌子是远远不够的。如果真要说国潮，我认为中国李宁算一个，其他的都还不成规模，但对我们来说正是雨后春笋般的机会。我们正在参与历史，也有机会创造历史。
首先，当下是一个合适的阶段。原来大家物质都没被满足，更不会去考虑文化。现在中国到了国运的上升期，才有可能出现被全世界认可的国潮。
其次，历史长河中的很多文化是可以拿出来复用的。比如说花西子的品牌色是绿色，因为古代西子色就是绿色，这在故宫图册里有命名。
中国五千年文明摆在这，都可以拿过来用故事包装，呈现在用户面前，提升文化认同感和文化自信。
我觉得这是有窗口期的，真的就是比谁认知高、审美高、执行力高，当然这些东西加一起就很难，因为短期内挣不到钱。所以还要看谁真的热爱这个行业，是不是长期主义。
“六便士”很重要，“月亮”也很重要，这是有情怀的人才能做出来的。
品牌应该是全世界人民都认的，我们虽然只是小众的袜子，但现在已经在国内做到了综合的Top级别，也想去美国和Stance掰掰手腕。我们去年已经做了规划，现在想往外走，看看外面的世界，正好疫情也结束了，我觉得非常有机会可以有所作为。
浪潮新消费：和湖南博物院联名是基于文化层面的考量吗？
杨孝儒：一句话概括，就是让大家看到篮球袜的更多可能性，这是我们愿意去积极尝试的。
因为博物馆是大家对文化的共识之一，所以我们和湖南博物院联名做了“国之重器”的IP，希望通过这种方式把文化累积到我们的核心单品——袜子上。
最初的主题是国之重器“火”，火可以烧制出铜、瓷，我们再把这些衍生出来的元素展现在袜子上。
一开始做的时候挺忐忑的，感觉用户可能不喜欢，但这个概念推出后，我们发现用户是愿意为中国文化买单的。于是就继续和湖南博物院做了这次“国之重器，听见湖湘”的主题，并在他们场馆里开了快闪。
我们希望通过有一定成绩的单品，在文化层面上把行业中没人做过，或是用户想象不到的东西展现出来。当然你要说真能卖多少货，说实话能卖一部分，但总体上不太符合生意层面的逻辑，还是偏向于品牌积淀，这是我们的主轴。
除此之外，我们还和长沙IFS以及一些篮球圈的小众商店有联名，UZIS的核心人群就是打篮球的，我们希望能在不同的场景，以不同的身份出现在他们视野里，加强他们的认知。
联名只是一个手段，我们还是希望通过好的创意、好的视觉、好的故事，让大家知道原来一双袜子可以这么做。明明没必要这么麻烦，但我们是拿出心意，让用户感受到真诚——通过产品与用户交流，这是核心的作用。
浪潮新消费：有志者UZIS是以篮球袜起盘的，但后续却没有将产业链复用，以普通的男袜女袜作为扩品类的突破口，而是推出篮球卫衣、篮球短裤等产品，这是出于什么考量？
杨孝儒：2020年我们就做到了 阿里系天猫淘宝店铺的篮球袜TOP1，当时我们也纠结过，如果是为了赚钱，做袜子就可以了。袜子退货率只有5-10%，毛利还不错，产业链复用也特别快。
但我们创业是因为爱打篮球，如果做其他方向的，比如跑步袜、瑜伽袜、女袜，肯定没法像做篮球袜那样投入心思。
我们就转而考虑能不能为篮球用户做更多满足他们需求的产品。什么是篮球用户必穿的？篮球袜、篮球短裤、篮球背心、篮球卫衣卫裤。
所以我们选择了一条难，但是会更有热情的路。
浪潮新消费：有志者UZIS在抖音、得物这些平台都做得非常好，但其实线上渠道大家现在都在做，很容易陷入同质化的陷阱，你对这些平台有没有一些不一样的理解？
杨孝儒：要用上帝视角、全局的思维去看待这些渠道，单独拎一个出来看是不合理的。我靠抖音撬动什么，再去撬动什么，都是变化的一部分，还是得有实操经验。
这些新的渠道，包括抖音、得物，没有任何前辈可言，所以不要妄想去招一个抖音或者得物运营水平巨牛的人，这是不可能的。新渠道一定要由公司的高管亲力亲为，如果偷懒的话，一定会有“报应”给你。
浪潮新消费：关注到你在抖音和得物都有个人IP的账号，但其实很多公司都担心品牌和个人IP过度绑定，你是怎样考虑这件事的？
杨孝儒：这是早期行为，现在基本停掉了。
早期我察觉到短视频的红利，认为自己做账号也能帮公司带货。公司后续确实快速崛起，但是到了GMV1亿的时候，个人能给公司带多少货？
需要讨论的事情越来越多，也就没有精力去做这件事了，所以我已经把账号停两年了，这都是当时留下来的数据积累。一方面让我真实地参与了风口的一部分，另一方面也给我积累了很多宝贵的经验。
当然早期做账号也确实有虚荣心和满足感，出去有粉丝、用户跟你合影，但是冷静下来之后会发现都是虚的，还是要和用户同频共振，把产品做好。把这份心思花到产品研发、战略规划、组织架构调整上要比做账号好多了。
浪潮新消费：此前你们也有对引入外部团队进行过一些反思，这些经历对你们产生了怎样的启发？
杨孝儒：因为我们三个合伙人都是95年左右的，年纪比较小，所以早期对管理不够自信和笃定，就选择引入一些外部团队来教我们管理。
本来我们没有任何阶级制度，但因为他们的工作形式相对保守，导致基层员工和公司高管关系非常紧张，虽然创始团队精力修复，但是很长时间同事们见我也不会打招呼，我觉得企业文化被破坏得很严重。当时就痛定思痛，迅速停掉了这一部分。
我认为经营公司就两个产品，第一个产品是袜子，要把它卖给用户；第二个产品是公司，要把它卖给同事，让他们愿意来这付出时间、知识和经验。采用外部的高压严肃管理属于破坏了我的第二个体系。
通过这几次的教训发现，真正懂自己的只有自己。外人可以给你提供信息、开阔思路、打开认知，但做人、做事、做生意、谈恋爱各方面都要有主见，不能被别人牵着鼻子走。
公司是你在运营，受益、承担债务和亏损的都是你自己。外人都是“风水先生”，成功了传出去大家都说他牛×，但原来死的一片没人知道。
所以我们会遵从客观事物的真相，再自己加以判断。我们认的是事物的本质和道理，不是认这句话是哪个领导或是行业大牛说的，静下心去想是不是适合自己，不适合的就勇敢拒绝。
说白了就是吾日三省吾身、知行合一，这是修行的过程。
浪潮新消费：在有志者UZIS快速成长的阶段，是否存在一些阵痛，你们又是如何解决这些问题的？
杨孝儒：公司从2000万到4000万、1亿，再到3亿的增长确实太快了，中高层跟不上这个节奏，包括总经办和联合创始人的认知都有局限性了。
首先我自己要提高认知，要去学习道和术。其次下面的同事跟不上，还得非常包容，耐心、努力地帮助大家进步。这个过程其实很痛苦，有沟通冲突、认知矛盾和业务难度，人的精神很受折磨。
我们招收的很多是没有岗位经验但非常热爱篮球的员工。我认为每个人的起点不一样，但决定能否长期、能走多远的，一定是对事业或方向的热爱。所以我们不会下定论，一定要高校或者大厂的。
其中最核心的还是总经办的认知提高，并把这些思想带到真实业务场景去和中高层达成共识。这不是口头上的共识，而是打心底地觉得这件事就该这么办。有任何疑问，今天晚上谁也别走唠一宿——我们目前就是这样一种状态。
只有更高的学习频率，更努力去捅破认知的天窗，保持自我革命，再加上团队协作，才能够解决具象化的事务问题，这是一个轮回向上的正向循环。
浪潮新消费：在这样一条赛道里，你们目前面对什么样的挑战？
杨孝儒：目前更多是在和自己打架。当然也有一些以次充好，以低价恶性竞争的品牌直接抄我的款，价格还比我便宜，但这都是商业行为中很正常的一部分，理性去看待就好了。
人家该抄抄、该学学，永远更新自己、督促自己突破。过去几年我们都是翻倍增长，但说实话对我们合伙人来说都是一个数字，真正开心的是给行业带来了什么变化。
至于未来的挑战，我们现在做了篮球袜、篮球短裤、篮球背心、篮球拖鞋等产品，但这个行业一定要逾越的一座大山是篮球鞋。
我们去年和匹克、PUMA都有联名篮球鞋。虽然现在没有能力，但可以草船借箭，借助一些成熟的品牌做市场尝试。但当自己的篮球鞋正式推出时，我们就不再是一个篮球袜品牌了，会面临巨头的围剿，那个时候可能比较难受。
浪潮新消费：给行业带来的变化表现在哪些方面？
杨孝儒：有志者UZIS出现之前，中国的篮球袜市场是两极分化的。
一个是20块以内的假货，假的Nike、Stance、李宁的CBA赞助款；另一个就是100块左右的正品。中间的20-80元是断层的。
首先，UZIS的出现给中国篮球爱好者带来了全新的设计体验，我可以很自信地说，我们篮球袜的设计是世界独一档的。
在20-40这个区间，用户是愿意为了一双原创设计、原创品牌的袜子去付费的，这个价值区间也是我们创造出来的。
其次，我们最近上的PRO+球员款，一双卖109块钱，但3天就卖了1000多双，这是我们创造的中国篮球袜的行业奇迹，我们打破了人们对篮球袜的认知局限，让大家认识到了篮球袜原来还可以这样做，原来这种东西是之前没被洞察到的。
只有做更多这样的事情，才能称之为品牌。
浪潮新消费：刚刚也提到这个市场上有很多抄袭者，在心态上可以理性看待，但恶性竞争也是真实的，你在行动上具体会怎么应对？
杨孝儒：总的来说就是把品牌感打造出来。你抄我没有问题，但风格的设计是我们自己主导的，概念也是我们创造的，我们完全可以进行自我突破。
Nike也有很多人抄，早些年晋江派的大哥有点吃快钱，但慢慢会发现这一套不管用了，必须要活成独特的自己。我们就是一直做自己，以领军者的姿态给行业带来新的材料、科技、视觉表达和故事包。
竞争对手、用户、市场反馈和自己的想法都是生意的一部分，不能完全去放大某一块，要客观看待综合性的影响。这些存在都是正常的，也是必然的，要以长期的态度去看待它。
从长远来看，高中低端市场是垂直的，这部分的人会一直存在，就看你是倾向于哪部分市场。我们选择中高端市场，真实地希望有志者UZIS可以做到我们退休、做到我们死去，这是我们的一份事业，而不是赚一门快钱就跑路了。
我们现在还是保持着这样的热情，希望对得起自己，对得起真金白银支持我们的用户，而不会因为别人打了我一下，我就得和他一样，这不是我们的作风。
但如果它非常痛，对公司来说是个肿瘤，那可能就要把它切掉。
浪潮新消费：从过去卷流量、卷营销，到现在卷供应链，大多数人似乎总在强调同一套东西，你是怎么思考这些现象的？
杨孝儒：我不太喜欢“卷”这个词，这是庸人的行为。
我认为一定要长期主义，这个词大家也听了很多，但它是什么？长期主义就是要有一套自己的核心护城河。
我比较喜欢毛主席的一句话“打仗就是你打你的，我打我的”，观夏老板说的一句话我也很认可，“做品牌就是Be only not be better”。你卷你的，和我没关系，想明白自己要的是什么，做自己独特的那部分就可以了。
不能用点来看待问题，单看投放是个点，单看供应链、渠道也是个点，一定要用全局性的思维去思考你所处的位置，以及希望能达到什么样的目标，才能以不变应万变。
这是对生意的理解，对团队综合性的包容与管理，更是对事物规律的认知。所以不会说一定要把什么做好，我唯一笃定的是，要遵循用户需求的变迁来调整自己的战略。
而不是说最近钱有点多，考虑做一下品牌——一定要把这种突然冒出来、不太合理的想法给摁下去。
浪潮新消费：这几年环境变化得非常快，有志者UZIS于2017年成立，经历了这一轮周期之后你最大的感悟是什么？它给你们的生意带来了怎样实质性的影响？
杨孝儒：首先，它是一个加速器，加速了大家对世界的理解，也加速了大家对事情的焦虑。
但我很喜欢道教“阴阳”的概念，一般看待事情都是观察两面性，不会主观去判断好与坏，而是客观地站在上帝视角去判断合理性。我觉得一定要敬畏，敬畏生命的宝贵、敬畏行业的机会、敬畏目前的一切，这是我最深的感受。
其次，我非常同意王志刚老师的一句话，“疫情这三年给大家带来的变化就是，未来一定是有能力的好人挣到钱的时代”。
因为那些见不得人的东西会在互联网放大，大家的道德底线会拉得更高。你是个好人，有很强的包容性，又有能力，肯定会做一个良心的公司、善良的品牌。
社会没有绝对的公平，但是越来越趋向于公平。我相信未来会有更多有主见、善良的品牌把事情做得更好。
对生意来说，我经常说都是同行的衬托，UZIS从一开始一无所有，是三四个小伙伴凑了10万，在长沙一栋居民楼里开始干的。我们没有名校背景、社会背景，唯一能拿出来和别人讲的就是，比大部分人都爱篮球，这是我们的核心竞争力。
正好大家碰到了困难，他们没我们那么勇敢、实事求是、团队协作。所以好像我们比较厉害，但其实不是的。
时代造就英雄，这个特殊时代下的英雄恰好是我们自己。
