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来源： 野草新消费（ID：yecaoxxf）

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如何做好品牌，是新时代下每个消费品企业都在关注的话题。因为随着产品的过剩和渠道的过剩，C端的选择变多，意味着B端的获客和流量成本越来越高。而品牌的建设恰恰是企业获客和粘住用户的关键。

但如今，当人们谈论新品牌的同时，被提到最多的另外一个词就是：「网红」。最近两年，除了以喜茶、奈雪的茶等为代表的新式茶饮领域，网红新品牌也开始在冰激凌等冷门赛道中崛起。

比如钟薛高，2018年的「双十一」，钟薛高最贵的一款雪糕在天猫上卖断了货，仅这一单品就占了天猫冰品类目10%的销售额。

而这家新晋「网红」雪糕的创始人林盛，同时也曾是落地马迭尔和中街1946的操盘者，几乎是中国所有流行冰激凌品牌的幕后推手。为什么在不起眼的冰激凌行业可以有如此的爆发力？

最近，野草新消费深度专访了钟薛高创始人林盛，在林盛看来，钟薛高之所以能够爆红，一是因为冰激凌行业长期没有升级的客观势能存在，二是团队基本功。「对于我们来说，卖袜子和卖冰激凌没有什么区别。」

钟薛高创始人林盛

 林盛将打造流行的「基本功」拆解为三点：一是产品的差异打造；二是内容的突破；三是外围造势做价值感。此外，我们还深度探讨了为什么流行会成为打造品牌的杀手锏？把消费品变成网红的路径，以及如何通过打造流行来做大品牌和规模？

口述 | 林盛

整理 | 折原

我大学毕业的时候想到北京闯闯，就进入了广告咨询行业，一做就是十几年。到2014年的时候，才在上海误打误撞开了自己的广告咨询公司，开始创业。

也是从这个时候开始以咨询的角色接触冰激凌行业，中街的时候，我们提了一个新的模式，从到产品打磨到团队组建，包括线上的打法都是我们自己在做。虽然当时很辛苦，但在这个过程中也看到了很多机会。

这个项目到期的时候，其实我们还没有想好接下来要做什么，所以连商务计划书都没有。结果去北京见的三家机构，在一天之内把钱全都投进来了，这个时候我们才开始考虑接下来要做点什么。

决定继续做冰激凌有两个出发点：

第一，做消费品要有客观势能。比如凉茶，过去一百多年，凉茶始终在广东、浙江那些地方出不来。除了加多宝王老吉的营销、渠道做得好之外，背后还有一个很大的背景：凉茶崛起的10年，正好是中国川、湘菜南上北下的10年。

同样的道理，冰激凌的客观势能是生鲜崛起带来冷链的发展。过去几十年，国内稍大一点的城市，一定都有牛奶厂、啤酒厂以及一个冰激凌厂，因为冷链不健全。

现在所有的巨头都在砸生鲜，砸生鲜就意味着你要砸冷链。所以大家获取冷冻冷藏食品的途径越来越多，越来越便利。

第二，跟零食、饮料等消费品行业相比，冰激凌确实是一个好领域。因为其他行业都已经升级得差不多了，但冰激凌是一个洼地，15年前吃一根冰棍1块钱，现在还是1块钱，这是非常可怕的。

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定位失效后的品牌新打法 

1、消费升级关乎价值，而非价格

因为所有消费变化的最终目的都是让消费者得到更好的，这是消费升级的核心。

现在很多人以消费者的支出变化来判断消费升级还是降级，但其实它跟价格半毛钱关系都没有，这是一个价值问题。

比如一个人年轻时候可能有一大堆爱好，甚至经常去酒吧；30岁的时候可能只会偶尔去唱歌、吃饭了；到40岁，一般就只喝喝茶、抽抽烟。

他在饮食、娱乐等各项的支出都减少了，但你能说他是消费降级吗？消费者真正想要的肯定还是更好的东西。所以对于品牌方来说，要关注的根本不是卖贵还是便宜，而是产品本身是不是真的比原来好。

2、品牌打法的迭代：从刚性到柔性

但产品的好坏也是相对的，中国这么大的市场，不可能所有人同时变化，通常是按波次递进式的。有北京、上海这样的超级城市，也有一大堆小县城。

不能说跳芭蕾是先进的，你就跑到县城去跳芭蕾。你必须理解到，县城该舞狮子还得舞狮子。

（1）刚性：不能把消费者当傻子

所以品牌的打法是需要迭代的，过去30年都是刚性的打法。

刚性就是，根据所谓的消费者调研，结论是消费者喜欢什么，就把自己武装成什么。

这种结论有时候其实很狭隘。我见过最大样本量的调研问卷是2万份在上海。但上海有3千万人，你非要说这2万人代表了那3千万的哥们儿，依然是不客观的。

就像今天有一万个人说泰国菜好吃，但要真让你把泰国菜当家常菜吃，一个月肯定吃吐了。你的口味一定还是中国的米、面、饺子，所以很多时候消费者的洞察特别要命，很多人其实是输在这儿。

根据这个狭隘的结论，你给自己一个刚性的人设，比如勇敢，之后30年你天天跟消费者说自己如何勇敢。围绕一个点去强化，那个时候叫定位、聚焦。

定位理论是一个非常有指导性的东西，影响了一大批人，当年我也是「定位」的忠实拥护者。但有段时间你发现，有很多东西用定位解释不通。

后来想通了，事实就是事实，没有什么道理可以管一万年。就像诺基亚、柯达，它们定位一点毛病都没有，诺基亚总裁最后一次发布会说：「我们什么都没有做错，但是我们输了。」

我们不能把消费者当傻子，当消费者一直在变化的时候，我们不能还拿那套理论去套他。所以过去30年那套东西放到现在可能未必是对的，至少我们钟薛高不会这么做。

（2）柔性：让消费者定义品牌

钟薛高不谈定位，我们叫柔性品牌，把品牌想像成一个球形。

按照原先的界定，我们看到了消费者勇敢的这一面，然后说我们的人设就是「勇敢」。但这个人除的勇敢以外，可能还有幽默的一面。

因为原来大数据不发达，大家对消费者的分析都是物理的分法，你能分出来的就性别、年龄、收入、消费能力等几个维度。但在今天，我们能给一个消费者贴上一千多个标签。

你会看到人类是如何一个矛盾体，同样一个人，他背着包出门的时候，就是一个冲锋打仗的样子。但到了晚上，他回家的一瞬间，可能立马就瘫倒在沙发上。

在不同的场景下，消费者会呈现出不同的样子，那品牌干嘛非要给自己搞一个刚性的人设？

当我们强调「我是什么」的时候，我们能黏住的用户是最少的。反过来我们把自己变得更柔软，我们不说自己是什么，消费者看我是什么，我就是什么。

现在是消费者在给我们贴标签：好吃、品质高、有逼格、善良等等。每多一个标签，就意味着我们多黏住了一个属性的人群。

3、品牌新内核：关注场景和内容

之前大家喜欢说「渠道为王」或者「产品为王」，其实都没有错，但也都很片面。

过去30年是一招鲜吃遍天，生产能力强或者渠道能力强都能活的很好。但今天要做品牌，缺哪个都不好，而且除了产品和渠道，我觉得还有两个新的关注点：

（1）场景成为产品创新的关键

第一是场景。因为消费者在不同的场景下会呈现出不同的需求，那现在产品创新的一个关键点就是场景延伸。

麦当劳刚开始进中国的时候是以午餐为主。常规的企业想的肯定是上什么新品，让消费者多买一点。但麦当劳是从时间纬度来思考，因为餐饮本质上是在买消费者的时间。

麦当劳没有增加任何新品，但是他把不同的场景做了延伸，慢慢推出了早餐、晚餐，现在还有夜宵。核心就是占住消费者的时间。

雪糕也是一样，现在钟薛高是9个SKU，未来也会控制在15个以内，我们也是在关注场景的延伸。

过去三四十年大家吃雪糕都是一个场景：天热的时候或者你在街边路过的时候突然想吃一根。从来没有谁会头一天晚上躺在床上就想，我明天要去吃雪糕。

但如果冷的条件不存在了呢？冰激凌是不是可以延伸到另外一个新的场景里去。比如我不让你在街边吃，而是让你拿到家里、办公室里去吃。

我一直觉得所有建立在产品表层上的竞争优势，都是不长久的。你能做出来，别人也能做个差不多的，任何产品都是这样的。所以要从场景的角度去思考，很多企业总想着怎么出爆品，但其实抛开场景，单就产品说产品，会变得很累。

就像你去问消费者是爱吃牛奶的还是巧克力的？但他可能在这个场景里爱吃牛奶味的，换个场景就想吃巧克力的。抛开场景，你很难说做牛奶味是正确的，还是做巧克力味是正确的。

原来是把产品和人相结合，在新的消费时代，产品一定是和场景结合，而不是只想有多少人爱吃多少口味。

（2）让产品自己会说话

第二，让产品自己会说话。和场景结合很重要，但把产品做好是最基本的。

这么一个小东西，其实我们藏了很多黑科技。比如「零添加」，不是不放添加剂就是零添加，其实做到零添加非常难。因为没有稳定剂，没有乳化剂，冻出来的叫冰疙瘩，不叫冰激凌。

也因为零添加，我们把保质期设定在60~90天（一般是12~18个月），这一块儿其实对我们的产销协调、物流能力提出了特别高的要求。

另外棒签也是秸秆可降解的，不是塑料；盛雪糕的拖盒是婴儿级的。

至于消费者关不关注这些点，其实跟我们没关系。因为我们并不是为了讨好谁才去做，你可以做到这一点，为什么不去做？ 

结果是我们平均单支雪糕的成本是市场上正常雪糕的5倍以上，这只是内容物的成本。但人总要想方设法对自己好一点，你买不起房，你还吃不起一根雪糕吗？它再贵也就是一个十几块钱的东西，而且里面的价值是能够被感知的。

我看到大量的消费者说：他家除了贵，什么都好。但是具体哪里好，我们也没有天天去说给消费者听，他们自己会把这些东西挖出来。

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产品品质才是品牌火车头

1、品质>性价比

很多人讲性价比，但其实性价比的底线是在不断抬高的，因为本质肯定还是要往好的方向发展。就像肯德基和麦当劳，几年前20多块钱的东西，现在已经变成50多块钱了，但它并不妨碍你继续吃麦当劳。

如果脱离品质，就冲着性价比去做，其实很容易没底线。因为我们很难判断性价比的下限，没底线首先带来的就是恶性竞争。打着为消费者好的旗号，去降价格、降成本，这中间必然会产生一些偷工减料，以次充好的现象。

另一个问题，用户的本性是真的要这种性价比吗？

就像动感地带在学校里有几乎90%的占有率，可是等这批学生毕业3年之后，大家都在用全球通，神州行。

用户真正喜欢性价比吗？他不喜欢。当他在性价比上的底线抬高升级的时候，你就是第一个被扔掉的。

所以我们要去做品质。因为总有一批人是在意品质的，这批人对你来说是确定性的。而那些你暂时流失掉的，关注性价比的人，随着他的底线往上走，最终也会成为你的用户。

既要品质又要低价，那叫赔本赚吆喝。现在很多品牌把赔本赚吆喝当成光荣，光说自己有多少多少用户，却不去看这些用户的背后亏了多少。

而且最可怕的不是现在亏，而是这些用户已经习惯了5块钱在你这里买东西，只要你涨到6块，分分钟钟就抛弃你。这种杀鸡取卵的事情，我打赌他长不了。

2、钟薛高的基因是产品，不是营销

经常有人说钟薛高做的好，是因为我们做广告出身，会做营销。但大家看到的都是浮在面上的东西，名字起的好，包装设计好看，这些东西重要吗？重要。但其实我们最大的精力是放到了产品和品质上。

我们一开始就建了一个庞大的产品中心，包含了采购、研发、生产、品控和信息安全。日本明治（乳业品牌）的制造总监在给我们做品控，伊利的厂长在帮我们分管生产线。整个公司80%的硕士和硕士以上学历都在产品中心。

为了让生产可控，品质可控，我们自己买设备，做模型，自己做采购和生产管理。别人做品控都是每周派个人去工厂看一眼就行了，我们都是整个团队直接常驻在工厂。

整个公司，我一直以来只管2个部门：产品中心和品牌中心。5个月之前，我把品牌中心都甩出去了，我现在只管产品中心。

在内部我也一直说，我们公司的火车头：要么是品牌中心，要么是产品中心，唯独不能是销售部门。我最深恶痛绝的一句话就是：「没有不好的产品，只有不好的销售」，把所有的责任最后推到销售那去了。

产品才应该担负起最大的责任，我们要求产品的人既要懂市场，又要懂产品，所以我们一直在说，新消费领域最稀缺的就是产品经理。

因为跳出互联网领域，大多数公司都是链式管理，做市场的就是市场的，做研发的就是研发的，它是流水线式的。缺乏那种能带着市场的思维去考虑产品，带着产品的思维去看待市场的人。

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流行=产品差异+内容突破+外围造势

1、钟薛高的「双十一」爆红方法论

品质和价值这条路你得坚持走下去，网红和营销这些方法论才有意义。很多人关注我们是因为2018年的「双十一」，为什么能引爆？

首先是产品上，颠覆大家的认知。「双十一」是一个打折狂欢节，但我们就挑双十一，在大家都打折的时候，去推一个最贵的产品。

消费者在铺天盖地的打折信息中，突然发现66块钱一片的雪糕（厄瓜多尔粉钻），就吓到了。所以它的点击、曝光和露出一定是比别人更高的。

第二，让产品自己会说话。我们很早的时候就囤了一批天然的粉色可可，一直在做研究，但没有研究出合适的组合。

恰好在双十一之前我们找对了路子，发现加巧克力和酸配出来的味道是对的。这个东西加巧克力已经很贵了，你怎么卖都肯定超出消费者理解的价格了，那索性就把它做到超级贵。

所以我们找酸的时候，就找高级酸。最后用的是日本的柠檬釉，做出来之后一片是三四十的成本，把我们自己都吓到了。所以我们卖66，已经很良心了，因为还有物流的费用。

但几乎所有的人一口下去都跟我说，这个味道很「高级」。所以2万支一下就卖光了，产品自己会说话。

第三，外围造势做价值感。我们给阿里、云集、顺丰这些合作伙伴都分别寄了一箱，还请了一堆KOL和社会名流去试吃，唯一的要求就是把吃雪糕的照片发给我，我们再通过自己的渠道分发出去。

其实就这么简单，这种方法论谁去做，做什么都行，只要你产品不要太恶心。对于我们的团队来说，卖袜子和卖冰激凌没有什么区别，这是基本功的问题。

2、流行的本质要同时抓KOL和草根大众

流行的本质就是一个镜像的两端：意见领袖和草根大众。

首先第一个维度，流行是从意见领袖那里起来的。就像巴黎时装周，比如他们发布今年的年度色是粉色。但凭什么是你来告诉我，年度色是粉色，你是问过谁了吗？

我保证你谁都没问，但是没办法，这就是意见领袖，他说出来的话，总会有人去盲从。

第二个维度，没有了草根大众还会有流行吗？不会。其实所有意见领袖的目的都是为了去引导和迎合大众。

打个比方，如果你买个LV，LOGO是藏在包面的，只有你自己知道这是一个LV，你是不是有点不爽。

所以要把更大的关注点要放在大众上，他们才是底色。因为大众也是有审美的，即便他再喜欢一个人，当这个人的东西完全在他们审美范畴之外的时候，他们也是不接受的。

过去30年，大家是怎么做的：第一，产品定位；第二，央视广告；第三，招商会。这是过去全中国营销的三板斧，可是这个东西也是会变的。

所以我们要敏感地关注我们的目标群体，他们是流行的底色。2018年我们认为小红书会有更多的人对品牌、产品发表见解，所以我们在小红书上做尝试。2019年很可能是抖音，2020年可能又是别的什么东西。

它没有方法论，只是说不要在一棵树上吊死。现在的垂直平台太多了，你也不知道哪一枪放出去是有鸟的，但不能因为不知道就不开枪。一定要小步试措，最关键的就是要有开放的心态。

你不能光凭自己感觉，觉得这个平台发展不好，那个平台又很low。我不怎么看抖音，但我还是很重视抖音这个渠道。你时刻要有这个意识，如何让整个团队保持敏感度。真的有人年纪比我小，但感觉活得比我都老。

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流行之后：产品做极致，品牌做迭代

1、网红不是目标，流行之后才是关键

对很多企业来说，把产品做成网红是他们的目标，但你真正要想的其实是流行之后，下一步怎么走得更好。

流行之后一般有两种做法：

一是做极致。只要你做到极致，其他再多的竞品出来，消费者也会始终认为你挺好的，维持一个好的印象就叫极致。

虽然消费者追求的始终是新的东西，但你始终维持一个好印象，消费者三次能选我一次就够了。

第二种方法叫迭代。这是钟薛高的做法，就是以快打快。消费者不是变得很快吗，那钟薛高就变得比你还快。迭代是做变化，变化快是印象分，消费者始终觉得我们还是蛮潮的。

极致是物质层面的进取和坚持，迭代其实是精神层面的挑战。这两个都非常难，需要花很大的力气慢慢去做到。

我们的假设是，把产品奔着极致这条路去做，把品牌奔着迭代去做。消费者今天在一个光怪陆离的环境下买到钟薛高，觉得很cool，明天到一个素雅的环境下吃到钟薛高，觉得也很不错。

这其实是一个把消费者对品牌的喜爱变成信任的过程，让消费者习惯你。今天如果问大家喜欢喜茶吗？可能有一堆人会说喜欢。但如果问他信任喜茶吗？这个词就很陌生。但如果我们把时间拉长10年，如果不信任，谁能喝10年？

所以很多时候比的是能不能陪消费者陪得更久。就像是一万个人跑马拉松，跑着跑着总会有人掉队。只要你一直在跑，一直做极致或者迭代，你可能慢慢就跑到第一方阵去了。

这个过程其实比的就是谁能一以贯之地做一件事情乘以时间，哪有那么多方法论，所有伟大的公司都不可复制。苹果和华为都很厉害，你选哪一家？你哪家都选不了，你只能跑你自己的。等到你真正跑到那个位置的时候，有的是人替你总结方法论。

2、如何让2亿人关注钟薛高？

当然，钟薛高也还没到考虑长红的阶段，我们还在从0-1。

半年来我们在天猫上积累了38万粉丝，加上京东、小红书等等渠道差不多有50万的用户。这50万放到整个中国市场里连一滴水都算不上。

背后另一个数据是有多少人接触过钟薛高？两千万。那下一步我们能不能做到2亿？我们是奔着家庭场景做的，2亿意味着至少大家都知道你了，把你列入可选项之一，到这个时候应该才算是到了「1」的阶段。

如果我们要在2019年年底去实现这个目标，首先要完成三件事：

第一是把物流打通，让更多人有条件接触到你。现在的发货半径只有中国的四分之一，天猫上差不多有三分之一的单是发不出去的。

因为我们是冷冻产品，里面放的干冰只能保持48小时，发顺丰、圆通的单价会很高。货物重量上去了，我们还要建仓。所以必须要先把基础设施做好。

第二是去更多的城市开线下体验店，让更多人用更低的门槛接触到你。因为一个新用户要在线上平台体验，买一单就是10支，要一两百块，线下就算觉得贵，也就花十几块钱。

线下门槛低也意味着引流成本低，但我们也不会对线下的销售有那么高的期望，因为线下的成本也一直在涨。我们会允许线下在某段时间里微亏，只要线上赚钱就好了，最终还是要整个公司的业务平衡。

另外一方面，从消费者的角度，他买了一箱如果觉得不好吃，一定会骂你。但在线下店买一根，不好吃就不好吃，他不会骂你。

我可以不被喜欢，但至少不希望被骂。这个道理也很朴素，我们过去做咨询公司，本身就是替各种企业看病的角色。我在这个领域泡了快20年，深度接触过大大小小有上千家企业，认真聊过的消费者可能是10万起。我们知道很多朴素的道理在中国是管用的。

第三，在内容方面继续发力。尤其是在垂直领域，每个领域都黏着相同属性的一群人。但这些领域我们接触的还不够多，比如社群电商，像宝宝树这种高级货，你说它跟你有关系吗？它里面全是赋闲的家庭主妇，而且做宝宝树会员的，肯定也不穷，怎么可能没关系。

还有像知识付费，你都有钱去知识付费听课了，你说你吃不起雪糕是不对的。喜马拉雅是一个宅在家里慢慢听电台的场景，目标人群和场景多么吻合。

我就骂市场和品牌中心，你们居然跟喜马拉雅没有发生关系。像这种垂直领域我们自己的空白还特别多。

其实接入进去，也意味着留了更多的触点，不管是产品还是品牌的触点，核心都围绕着一件事情，就是未来一年，如何让2亿用户，能够知道钟薛高。

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